房地產(chǎn)的十大規(guī)律(2)

　　【規(guī)律6】此消彼長(zhǎng)規(guī)律

　　盡管房地產(chǎn)市場(chǎng)集中度越來(lái)越高，但卻并為出現(xiàn)“贏家通吃”的現(xiàn)象，主要原因是市場(chǎng)小、散、亂的競(jìng)爭(zhēng)格局沒(méi)有根本改變。以萬(wàn)科為例：2008年萬(wàn)科企業(yè)占全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額是2.34%;2009年萬(wàn)科共實(shí)現(xiàn)銷售額634.2億元，占全國(guó)全年43995億元的 1.44%——市場(chǎng)占有率不升反降! 2009年銷售額超過(guò)400億元的企業(yè)，還有綠城、保利、綠地、中海等四家企業(yè)，而且四家企業(yè)的增長(zhǎng)率都大大高于萬(wàn)科。正可謂此消彼長(zhǎng)!在二、三、四線城市，因?yàn)槭袌?chǎng)供需總量不大，這種規(guī)律更加明顯：原先名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)可能在一年內(nèi)就能將諸多老牌領(lǐng)先企業(yè)“踩在腳下”。此消彼長(zhǎng)的原因是房地產(chǎn)企業(yè)不像其他行業(yè)企業(yè)一樣，其可以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。今年蘭德咨詢研究課題之一是研究二、三、四線城市企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化規(guī)律，以及規(guī)律后面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)策略，以此協(xié)助企業(yè)制訂“持續(xù)領(lǐng)先策略”或“跨越式發(fā)展策略”。

　　【規(guī)律7】成敗轉(zhuǎn)換規(guī)律

　　就房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展而言，有這樣一種規(guī)律：當(dāng)初是偶然的機(jī)會(huì)或禁不住誘惑進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng);前1-3個(gè)項(xiàng)目幾乎都是100%成功;第三輪開(kāi)發(fā)周期內(nèi)，或第4-10個(gè)項(xiàng)目期間，大都有一個(gè)項(xiàng)目是失敗的，甚至?xí)�賠上前幾個(gè)項(xiàng)目賺得的所有利潤(rùn);其后，在成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)由機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，由做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)樽銎髽I(yè)，由規(guī)模開(kāi)發(fā)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б嬖鲩L(zhǎng)為主的“轉(zhuǎn)型”后，企業(yè)才會(huì)走上持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展之路。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，始終受制于兩個(gè)“天花板”：一是企業(yè)的自身資源和能力與企業(yè)發(fā)展速度不匹配——“瓶頸”制約企業(yè)發(fā)展;二是企業(yè)總是不斷面對(duì)新市場(chǎng)、新格局、新?tīng)顩r、新問(wèn)題——既有的經(jīng)驗(yàn)不足以支持企業(yè)發(fā)展。如果不實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，很難規(guī)避成敗轉(zhuǎn)換規(guī)律

　　【規(guī)律8】“盲學(xué)”吃虧定律

　　中國(guó)學(xué)蘇聯(lián)，蘇聯(lián)解體了;后來(lái)學(xué)日本，日本泡沫破滅了，再學(xué)美國(guó)，美國(guó)金融危機(jī)了。所以“盲學(xué)”沒(méi)有好結(jié)果，只能走有中國(guó)特色的社會(huì)主義道路。房地產(chǎn)企業(yè)亦如此。近一兩年來(lái)，盲目參照行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)管理模式的企業(yè)已越來(lái)越少了。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中小企業(yè)與所謂的標(biāo)桿企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、管理層級(jí)、項(xiàng)目數(shù)量、產(chǎn)品線成熟程度、企業(yè)文化、執(zhí)行力等方面有很大的區(qū)別。以萬(wàn)科為例，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是按照戰(zhàn)略分組的，而中小房地產(chǎn)企業(yè)肯定是流程管控型的——管理思想的起始點(diǎn)就不同，即便是對(duì)流程進(jìn)行變通，也不好用。這就像一個(gè)身材矮小的人，你穿上姚明的衣服，怎么運(yùn)動(dòng)?即便是把姚明的衣服縮小幾號(hào)，那為什么不開(kāi)始就量體裁衣呢?隨著早前導(dǎo)入標(biāo)桿企業(yè)模式的企業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間后效果普遍不理想，現(xiàn)在參照行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)管理模式的企業(yè)已越來(lái)越少了，大家又回到了對(duì)管理咨詢需求的起點(diǎn)：繪制企業(yè)的“基因圖”，針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)和個(gè)性化需求，提供one to one咨詢。這正是蘭德咨詢多年來(lái)所倡導(dǎo)的管理理念，也是我們推行“狙擊手行動(dòng)”的出發(fā)點(diǎn)。

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