業(yè)內(nèi)：2015年地產(chǎn)行業(yè)利潤率很有可能擊穿10%紅線
發(fā)布時間：2015-04-14 來源：0352房網(wǎng) 編輯：阿紫
摘要：4月13日，蘭德咨詢向《證券日報》記者提供的最新
數(shù)據(jù)顯示，剔除數(shù)據(jù)不全
房企，滬深港三市82家上市房企凈利潤總計860.4億元，同比增長6.09%，但從全行業(yè)來看，凈利潤指標(biāo)可能并不好看。
“近年來
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的毛
利率和凈利率分別以年均下降約2.5%和1%的速度快速走低。”蘭德咨詢總裁宋延慶表示，2015年行業(yè)利潤率很有可能擊穿10%的紅線。
那么，利潤都去哪兒了?據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計，上述82家上市房企的資金成本總計582.15億元，同比增長26.9%，為凈利潤的68%;利息支出為347.01億元，同比增長17%，為凈利潤的40%以上。
利息支出為凈利的40%
“如果不考慮公允價值變動收益、營業(yè)外收支等因素的話，可以簡單理解為，營業(yè)收入減去營業(yè)成本等于營業(yè)利潤，營業(yè)利潤減去所得稅費用等于凈利潤。”宋延慶向《證券日報》記者表示，而營業(yè)成本包括開發(fā)成本、利息支出、三項費用(
銷售費用、管理費用和財務(wù)費用)、營業(yè)稅及附加等。
在開發(fā)成本中，
土地費用占比最大，資本化的財務(wù)費用(資金成本)占比也相對較高。據(jù)蘭德咨詢
監(jiān)測，不同企業(yè)、不同項目的土地成本占比相差非常大。例如，萬達的平均土地成本占銷售
均價約10%，龍湖約18%，萬科約25%。
值得注意的是，近年來利息支出和三項費用侵占凈利的比例也都在增加。
據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，萬科、
恒大地產(chǎn)、保利地產(chǎn)、萬達商業(yè)、中海發(fā)展和碧桂園這6家千億元級房企利息支出均出現(xiàn)增長，增長幅度分別為3.6%、68.7%、140%、26.3%、55.5%和18.5%。
由此可見，即使地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)一樣難以避免利息支出快速增長的局面。據(jù)蘭德咨詢推算，近年來，算上信托、基金等，房企有息負債加權(quán)平均息率是10%左右。不過，有想法的房企早在2014年初就意識到了凈利潤遭到侵蝕的行業(yè)趨勢。
鑒于此，
開發(fā)商近年來開始用提高推行產(chǎn)品線開發(fā)的方式來提高周轉(zhuǎn)率。同時，“管控成本”已經(jīng)成為部分房企制定年度任務(wù)的重要指標(biāo)。
“從戰(zhàn)略高度來看，統(tǒng)籌和優(yōu)化價值成本，完全能控制住成本，并把降低的利潤率給拉升起來。”宋延慶表示，從成本角度來看，未來的
房產(chǎn)市場，將是比拼“精巧”的時代，誰的費效比低，誰的價值鏈上利潤源就多，誰就更有降價的底氣。
七成房企財務(wù)費用增加
據(jù)蘭德咨詢向《證券日報》記者提供的另一組數(shù)據(jù)顯示，在上述82家房企的資金成本中，財務(wù)費用達170.3億元，同比增54.4%。其中，有70.7%的企業(yè)財務(wù)費用有不同程度的增加，其中有46.4%的企業(yè)財務(wù)費用增長率超過了50%。
從2009年至2014年82家上市房企財務(wù)費用及財務(wù)費用率來看，財務(wù)費用一直在快速增長，由2009年的34.4億元上升至2014年的170.3億元。而從平均財務(wù)費用率來看，僅2013年出現(xiàn)回落，由2012年的2.0%降至2013年的1.47%，2014年則馬上爬升至2.22%。
宋延慶向記者表示，“由于房企年報中看不出全部有息負債額，而且負債利息支出部分要資本化，部分算作財務(wù)費用，所以我們通常將資本化利息支出和財務(wù)費用之和視為資金成本。”
顯然，這意味著財務(wù)費用的增長將加重房企資金成本的負擔(dān)。而鑒于房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型行業(yè)，加上這些年房企基本都是利用“以債養(yǎng)債”的高杠桿模式運營，因此資金成本早已成為侵蝕房企利潤的另一個成本大頭。
據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，82家上市房企的資金成本總計582.15億元，同比增長26.9%，為凈利潤的68%。
除此之外，各種稅費也在侵蝕房企利潤。據(jù)蘭德咨詢統(tǒng)計，與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的11種稅費，約占
房價的13%-15%;各類規(guī)費、雜費，約占房價的8%-12%——稅費全部加起來，約占房價的20%-25%，有些三、四線
城市甚至高于25%。
“當(dāng)市場轉(zhuǎn)為買方市場時，運用傳統(tǒng)方式壓低開發(fā)成本中的
工程費用等手段，若造成質(zhì)量問題，將會對開發(fā)商造成更大的反噬，比如此前業(yè)內(nèi)被曝光的各種‘質(zhì)量門’事件。”另有分析人士向本報記者稱，所以，對于剛性成本的控制，可能很難見效，而且開發(fā)技術(shù)都較為成熟，這無法成為企業(yè)獨有的減少成本的優(yōu)勢，在這種市場環(huán)境下，要想減少財務(wù)費用、三項費用以及利息支出等各種資金成本的壓力，改變傳統(tǒng)方式，包括運用互聯(lián)網(wǎng)思維去優(yōu)化銷售費用等手段將成為開發(fā)商管控成本的有效途徑。
